II – Une qualité constante fondée sur une méthode reconnue

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Définition du diagnostic d'entreprise¹

Le diagnostic d'entreprise est un processus d'analyse systématique des organisations fonctionnant dans une économie de marché, ayant pour but de répondre aux questions suivantes :

– l'organisation est-elle toujours utile à son environnement ? (a-t-elle toujours un marché² ? )

– les adaptations nécessaires à un bon fonctionnement durable sont-elles possibles raisonnablement ?

1 Cette réflexion sur l'entreprise, conforme à la vision moderne des économies de marché conçues comme un système d'organisations autonomes concourant à la satisfaction des besoins d'une clientèle finale, permet de généraliser les définitions à toutes sortes d'entreprises, indépendamment de leur statut juridique : sociétés de production de biens et services, associations, coopératives, sociétés d'économie mixte, entreprises unipersonnelles, voire établissements publics ou départements administratifs.

2 Le marché est l'ensemble des personnes physiques et morales qui sont prêtes à consacrer des ressources pour se procurer les services ou les produits de l'organisation. A ce titre, les subventions reçues d'une collectivité permettent d'inclure la collectivité dans le marché.

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But de la charte de la qualité

Donner aux experts en diagnostic d'entreprise une méthodologie pour exercer leurs prestations dans le cadre judiciaire.

Donner aux juges et aux parties le témoignage de la Compagnie sur l'"état de l'art"¹ leur permettant d'apprécier ce qu'on peut attendre d'une expertise en diagnostic d'entreprise.

Offrir à tous les praticiens des procédures collectives une référence pour leurs propres prestations.

Proposer aux dirigeants une formalisation de l'exercice régulier d'appréciation de leur entreprise, à tout moment de leur cycle de vie, même en dehors du cadre judiciaire².

1 L'état de l'art est une notion évolutive : la Compagnie Nationale des Experts en Diagnostic d'Entreprise proposera donc un document provisoire qui sera remis à jour en fonction des circonstances.

2 La Compagnie Nationale des Experts en Diagnostic d'Entreprise ferait ici sienne la maxime "Mieux vaut prévenir que guérir", en invitant les chefs d'entreprises à la lucidité et à la clarté vis-à-vis d'eux-mêmes, de leur entreprise et de leurs partenaires.

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L'environnement économique

Le diagnostic d'entreprise doit prendre acte des modifications spectaculaires de l'environnement des entreprises françaises¹ dans le cadre de la mondialisation des économies.

1 L'économie libérale pose en principe la liberté d'entreprendre dans le cadre et les limites des lois et règlements protégeant les droits des autres personnes contre les excès possibles de la liberté de l'entrepreneur.

Aujourd'hui, ce cadre de liberté, longtemps restreint à l'espace national, s'étend au-delà des frontières dans un courant de mondialisation des économies. Les bénéfices de cette mondialisation ont été immenses pour toute une génération.

La phase actuelle, présentée comme une crise ou plutôt comme un changement de régime, verra la généralisation des réseaux d'entreprises transfrontières dans des structures fluctuantes, adaptables, mobiles en fonction des circonstances prêtes à tirer sans délai parti des moindres avantages concurrentiels que peuvent offrir la délocalisation d'une production ou la mise en œuvre d'une nouvelle technologie.

C'est là un nouveau défi pour les dirigeants et les praticiens du diagnostic : passer de la compréhension d'un environnement de proximité à évolution lente, à celle d'un cadre mondial où les acteurs sont sans cesse en mouvement ; tel client qui se fournissait depuis plusieurs décennies chez un producteur voisin décidera, sans autre préavis que le temps de changer son processus de production, de se tourner vers un nouvel acteur délocalisé qu'il aura rencontré dans un salon international ou sur la recommandation d'un consultant spécialisé ; quel diagnostic poser pour le premier fournisseur qui n'a pu évoluer à temps et conserver son marché ?

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L'environnement légal, réglementaire et social

Le diagnostic d'entreprise doit prendre en compte les modifications rapides de l'environnement légal et réglementaire, en particulier celles dues à la construction européenne et aux accords de libre échange¹.

Il doit aussi prendre acte des modifications de l'environnement social des entreprises françaises et en respecter le génie propre².

1 Que l'on pense par exemple aux modifications de la qualité des produits exigées par les réglementations de sécurité, aux ouvertures de la concurrence créées par les directives européennes sur les marchés publics ou aux nouvelles possibilités offertes par l'ouverture des marchés de l'Est grâce à l'assouplissement des règles du COCOM.

2 Sous la pression des forces politiques et sociales, nationales et internationales, les règles de fonctionnement des entreprises changent. Le droit et la pratique sociaux, notamment, évoluent.

Toutefois, les sociologues reconnaissent toujours aux organisations une forte culture nationale, malgré l'internalisation des modes managériaux : à vouloir la négliger comme témoignage archaïque d'un passé révolu, bien des managers ont perdu et perdront leur réputation devant l'échec dû à une muraille d'incompréhension. Voir, à ce propos, les recherches de Philippe d'Iribarne sur le thème de la "logique de l'honneur".

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La structure du diagnostic : stratégie

Le diagnostic s'attachera d'abord à l'analyse stratégique¹ de l'entreprise.

Il devra, pour cela, commencer par diviser, si besoin, l'entreprise en unités stratégiques, chacune présente sur un segment² de marché.

Les analyses sont alors menées séparément pour chaque segment.

1 Le terme stratégique est ici employé au sens couramment admis par la théorie économique libérale (voir, parmi beaucoup d'autres, les études de Michael Porter ou de Strategor).

L'entreprise a pour raison principale de fournir un produit ou un service à un marché dans des conditions qui lui permettent de faire face à la concurrence grâce aux avantages de coût que lui procurent sa taille et son processus ou grâce à la différenciation perçue par son marché. On appelle alors stratégie le processus consistant à évaluer la position de l'entreprise dans ce cadre et à examiner les conditions d'une modification durable de cette position.

2 La segmentation stratégique consiste à analyser les marchés de l'entreprise en domaines indépendants les uns des autres pour mener les investigations séparément. Un critère pratique de segmentation consiste à se demander s'il serait possible de séparer fictivement l'entreprise en plusieurs entités, séparées, dites parfois "unités stratégiques". A la fin de l'analyse, il est nécessaire d'évaluer les apports des unités les unes aux autres, apports qui font le ciment de l'entreprise. On appelle souvent ces apports les "synergies".

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L'analyse du marché est critique pour le diagnostic. Elle devra :

– donner une définition du marché, indépendante du produit si possible, présenté comme un ensemble de personnes physiques et morales ressentant le même besoin et susceptibles de satisfaire ce besoin par le recours aux mêmes produits ou services¹ ;

– présenter l'évolution du marché et sa position dans un "cycle de vie"² ;

– donner une quantification du marché et de sa croissance³ ;

– exprimer les principales qualités attendues par le marché pour satisfaire le besoin⁴. Ces qualités sont retenues plus loin comme "facteurs clés de succès".

1 Conformément aux principes actuels du marketing, on recommande ici de donner une définition "basée sur les besoins" et non pas "basée sur les produits", par exemple, "le marché est constitué des hommes d'âge mûr ressentant le besoin de cacher une calvitie avancée dans un environnement professionnel normal", plutôt que "le marché est constitué des acheteurs de perruque". Il convient aussi de donner l'extension géographique du marché. Cette extension est limitée par des contraintes culturelles, réglementaires ou logistiques.

2 Les marchés, ensemble de personnes ressentant un même besoin, évoluent dans le temps sous le double effet de l'environnement qui crée le besoin et des produits qui tendent à saturer le besoin. On distingue ainsi classiquement les marchés émergents, en croissance, mûrs et en déclin. Cette distinction est importante car des stratégies types ou "génériques" peuvent être proposées à chaque étape de l'évaluation des marchés. La compréhension de certains marchés demande parfois de remonter à un marché premier (exemple : pour analyser le marché des composants de l'automobile, il peut être nécessaire de remonter au marché de l'automobile, c'est-à-dire au besoin de transport individuel).

3 La quantification du marché est essentielle car elle permettra de repérer la position concurrentielle de l'entreprise et sa part de marché.

4 Les qualités attendues sont souvent fonction du cycle de vie. Le coût, la performance, la disponibilité sont fréquemment retenus.

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L'analyse du produit¹ consiste à recenser les différentes solutions proposées pour satisfaire le besoin du marché. Elle devra :

– définir les principales solutions techniques présentes et futures,

– préciser les solutions retenues par l'entreprise étudiée,

– décrire les auxiliaires du produit²,

– évaluer les modes de distribution³.

1 Le diagnostic s'applique sans changement majeur à des entreprises mettant sur le marché des produits au sens strict (biens matériels définis dans le temps et l'espace) ou des services. La définition des services ne peut guère être faite que par énumération (par exemple : soins corporels, conseils professionnels, mise à disposition d'information, production des biens...). La définition des économistes est en effet bien vague et retient comme service tout ce qui porte une valeur supérieure à la simple propriété d'un bien.

2 Un produit (et même un service) est souvent entouré d'auxiliaires utiles ou indispensables (par exemple : "formation à l'utilisation", "service après-vente", "suivi de l'évolution") dont la description est nécessaire si elle est reconnue comme importante par le marché.

3 Dans certains cas, la distribution est le pivot de l'entreprise (entre autres, dans les produits de luxe ou de mode) ; certaines entreprises, "pilotées par l'aval", font découler leur organisation de l'interface avec le client qu'est la distribution. Dans ce cas, l'évaluation des modes de distribution devra faire l'objet d'un développement particulier.

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L'analyse du produit doit être complétée par l'étude du processus de fabrication qui comporte :

– les grandes étapes de la fabrication,

– les procédés alternatifs possibles¹, en particulier ceux de la concurrence.

1 Il arrive en effet fréquemment qu'une entreprise ait un bon produit, au sens qu'il satisfait bien les besoins du marché, mais que ce produit soit dépassé par d'autres techniques de production plus efficaces.

Il peut arriver, surtout dans le cas de services, que la séparation entre le produit et son procédé de production paraisse difficile ou abstraite. Cet exercice est, malgré tout, fécond et permet souvent de trouver la solution d'un problème stratégique en gardant le concept tout en modifiant radicalement le procédé.

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Le diagnostic évitera d'avoir une vision statique de l'entreprise et s'attachera à se placer dans le cadre du moyen terme (1 à 5 ans).

Il devra donc recenser les développements¹ prévisibles des produits et des procédés de fabrication, ceux de l'entreprise comme ceux des concurrents.

1 Cette préconisation vise à recenser les évolutions techniques (que les Anglo-saxons appellent "technologiques") afin d'assurer que l'entreprise saura faire face à son futur. L'analyse du potentiel de recherche et développement (même si cette expression peut prêter à sourire quand la fonction n'est pas formalisée) est souvent utile. Combien d'entreprises qui se croyaient à l'abri dans la "niche" d'un produit jugé trop banal pour être modernisé se sont vues désarçonnées par des concurrents venus d'autres horizons et adoptant des solutions nouvelles.

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Dans la plupart des cas¹, les entreprises agissent dans le domaine concurrentiel : la concurrence peut s'exercer de façon horizontale, avec d'autres acteurs proposant des solutions au besoin du marché, ou de façon verticale, avec les clients et les fournisseurs dans une même filière.

L'analyse verticale² portera, s'il y a lieu, sur les points suivants :

– évaluation des rapports de force avec les clients,

– évaluation des rapports de force avec les fournisseurs.

1 Dans certains secteurs réglementés, la concurrence apparente est inexistante. L'expérience montre qu'une bonne définition du marché, basée sur le besoin, permet de découvrir malgré tout une concurrence. Songeons ici à la SNCF, en monopole sur le transport ferroviaire, mais concurrencée par la route pour la satisfaction du besoin de transport de personnes et de matière.

2 Dans l'analyse économique, on distingue un domaine intermédiaire entre la macro-économie et la micro-économie que certains appellent la "méso-économie". On y étudie la formation de "filières" concourant à la satisfaction de besoins finals (exemple : logement, alimentation) et la segmentation de ces filières en métiers reliés par des relations de clients à fournisseurs. La stabilité de ces frontières de métiers est actuellement remise en question par des évolutions technologiques et des économies d'échelle dues à la mondialisation des marchés. Ce phénomène est un facteur courant de déstabilisation des entreprises (voir, par exemple, l'intégration des fournisseurs de matériels informatiques vers le service, ou la pression de la grande distribution sur les produits de marque).

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L'analyse de la concurrence horizontale aura lieu dans tous les cas¹. Elle portera sur :

– tous les offreurs de produits et services concourant à satisfaire les mêmes besoins² ;

– et elle s'attachera à les recenser individuellement, si possible, ou par classes³.

Pour chaque individu ou classe⁴, elle étudiera :

– la solution adoptée et sa perception par le marché,

– les procédés de production,

– les qualités et défauts objectifs de la solution.

1 L'expérience montre que la concurrence est le domaine le plus mal connu des entreprises elles-mêmes.

L'investigation doit donc être exigeante sur ce point.

2 Dans certains cas, la définition de la concurrence peut paraître surprenante et même paradoxale : elle demande une compréhension fine du marché. Ainsi, dans le cas d'un club de football étudié dans le cadre judiciaire, le marché était celui des distractions sportives locales et la concurrence était plutôt celle du club de basket-ball et du club de hockey que celle des autres clubs de football.

3 La concurrence est parfois innombrable (restaurants dans Paris, producteurs de champagne, sous-traitants électroniques en Thaïlande, façonniers du textile en Italie...) et doit être alors étudiée statistiquement, par grandes classes.

4 Dans de nombreux cas, principalement dans des marchés mûrs, il ne reste plus que quelques concurrents qui méritent alors un traitement particulier. On se doit notamment d'étudier attentivement le leader reconnu de la profession.

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Les éléments précédents doivent être synthétisés par la recherche de la position concurrentielle¹ de l'entreprise. Pour cela, on procédera aux opérations suivantes :

– recensement des facteurs clés de succès²,

– notation de l'entreprise et de ses concurrents pour chaque facteur clé de succès,

– position synthétique.

Des présentations graphiques éclaireront utilement cette synthèse.

1 On dit aussi "positionnement".

2 Les facteurs clés de succès sont pratiquement toujours en nombre compris entre 1 et 5. Ils sont le plus souvent héritiers des qualités nécessaires du produit déterminées par le marché. Il faut éviter de retenir des facteurs trop subjectifs comme "image", "implantation traditionnelle",...

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Après avoir réalisé le positionnement stratégique, il convient de chercher les conditions d'un redressement durable. Il faut, pour cela, essayer de déterminer un ou plusieurs plans d'actions pour améliorer suffisamment cette position si cela est possible.

Les cas d'impossibilité sont principalement¹ :

– le déclin, la disparition ou la saturation du marché,

– la domination irrémédiable par un concurrent horizontal ou vertical,

– l'interdiction légale ou réglementaire.

Dans les autres cas, les améliorations de position peuvent être notamment² réalisées par :

– la réduction des coûts,

– l'intensification de la différenciation du produit,

– l'acquisition de parts de marché par alliance ou acquisition,

– la modification des procédés de production,

– la modification du marketing.

1 On verra apparaître plus loin un autre cas d'impossibilité, les rigidités culturelles et sociales.

2 Dans certains cas, la solution passe par une stratégie "relationnelle" qui consiste à obtenir le renforcement ou le maintien du marché en évoquant un intérêt supérieur à l'intérêt immédiat de l'acheteur ("marchés protégés", "politique industrielle",...).

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La structure du diagnostic : gestion

Le diagnostic devra ensuite s'enquérir des conditions du concours des ressources humaines à la poursuite de l'entreprise¹.

Le diagnostic indiquera donc les éléments suivants :

– besoin en management et encadrement,

– besoin qualitatif et quantitatif de personnel,

– ressources humaines actuelles,

– différences entre les besoins et les ressources.

Une synthèse indiquera les principales distorsions entre besoins et ressources, les solutions pour les résorber ainsi que le coût de ces solutions, enfin les risques sociaux et culturels qui pourraient empêcher de rétablir une bonne adéquation des ressources humaines².

1 La méthode reconnaît ici la maxime selon laquelle "l'entreprise, c'est les hommes". L'expérience montre que les problèmes sociaux douloureux vécus dans les entreprises en difficulté étaient mieux vécus quand ils étaient compris et mieux compris quand ils découlaient logiquement d'une analyse stratégique neutre et rigoureusement conduite.

2 Il arrive malheureusement que des restructurations techniquement envisageables s'avèrent impossibles à cause de contraintes culturelles ou conventionnelles.

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Le diagnostic devra également porter une appréciation sur le système d'information de l'entreprise pour dire s'il donne une connaissance suffisante aux dirigeants de l'évolution des faits pertinents et si cette information est disponible "juste à temps"¹.

Ce système d'information comporte, outre le système comptable², le système d'information commercial, le système d'information de production et, le cas échéant, les systèmes d'information particuliers nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.

1 L'utilisation du temps comme variable stratégique est la grande découverte des stratégies de mouvement des dernières années.

L'exemple de l'industrie automobile ou de la filière habillement le démontre clairement.

Toutefois, à la différence des adaptations sociales qui sont parfois irréalisables, il n'y a pratiquement jamais de cas d'impossibilité de redressement dus à la remise en ordre du système d'information.

2 L'expertise en diagnostic n'est pas une expertise des comptes. Elle ne peut toutefois se désintéresser de la qualité du système d'information comptable qui est souvent l'ossature du système d'information général.

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Le financement consiste à trouver les ressources nécessaires à la continuation de l'entreprise, au-delà des problèmes immédiats de trésorerie. Son étude dans le diagnostic s'attachera à étudier les conditions d'un équilibre durable à moyen terme dans les hypothèses stratégiques vues plus haut.

Ainsi, pour chaque segment sera réalisé :

– le calcul des coûts de restructuration¹,

– un calendrier des principales actions entraînant un emploi de fonds,

– un échéancier des recettes d'exploitation et des dépenses d'exploitation à partir du diagnostic.

On en déduira, par différence, les besoins de financement échelonnés dans le temps requis par la nouvelle stratégie et leurs conditions de remboursement. On déduira ensuite la part du passif, antérieur au diagnostic, à laquelle l'entreprise pourra faire face².

On estimera enfin les chances d'accord des anciens et nouveaux créanciers et partenaires de l'entreprise d'accepter de concourir à la nouvelle politique, étant donné les conditions financières couramment pratiquées.

1 En particulier les coûts liés à la modification des ressources humaines ; mais aussi les coûts de rupture de contrat ou de remise à niveau du système de production.

2 Ainsi, la méthode préconisée crée fictivement une nouvelle entreprise héritière de la précédente et détermine sa valeur dans la nouvelle stratégie. Cette valeur est affectée au remboursement du passif antérieur.

En toute logique financière, si cette valeur est inférieure à la valeur nette de liquidation, il faut arrêter les activités de l'entreprise sur le segment considéré mais, conformément à la loi de 1985, d'autres considérations sont à prendre en compte, en particulier le maintien de l'emploi.

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Au terme de ces différentes investigations, l'expertise s'attachera à former une synthèse présentant :

– l'équilibre général de l'entreprise incluant ses diverses unités stratégiques,

– les conditions principales du succès ou du redressement,

– les besoins de financement à moyen et long termes,

– les capacités de remboursement du passif antérieur.

Le but de cette synthèse est de permettre la décision¹ des juges, des propriétaires et des partenaires de l'entreprise sur les actions à prendre pour son avenir.

1 Une expertise en diagnostic est avant tout destinée à préparer l'action : elle donne donc des éléments d'analyse qui peuvent être repris par les parties pour déterminer leur opinion, mais elle exprime également un avis et marque l'engagement de l'expert qui joue sa réputation sur une solution qu'il juge réaliste.

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III – Un mode de fonctionnement défini

Les méthodes d'investigation

L'importance des efforts consacrés au diagnostic d'entreprise est variable avec la taille de l'entreprise et la difficulté de l'analyse.

Elle donne lieu à une estimation préalable avec la personne demandant l'expertise : juge, chef d'entreprise, administrateur, créancier, autre ayant-droit.

Les sources d'information¹ sont :

– l'examen critique des pièces et documents internes,

– les entretiens avec les dirigeants, cadres et personnels,

– les études de marché disponibles,

– les entretiens avec des partenaires de l'entreprise,

– les opinions de tiers²,

– les documentations publiques des concurrents,

– les banques de données financières et techniques.

L'expert aura à cœur de se faire une opinion objective, d'apporter des informations aux parties et de vérifier les sources internes qui lui seront fournies.

Toutes les investigations sont faites sous couvert du secret professionnel et dans le souci de respecter les intérêts de l'entreprise, de ses concurrents, de ses personnels et de ses partenaires en général.

1 Les sources d'information sont souvent nombreuses et parfois mal connues de l'entreprise elle-même.

2 On peut, en particulier, recommander la visite des foires et salons professionnels, les chambres syndicales et groupements patronaux, la presse professionnelle, les partenaires de l'entreprise (sous réserve que cela ne risque pas de nuire à sa réputation).

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Dans toute la mesure du possible, la Compagnie recommande une action pluridisciplinaire faisant intervenir une équipe constituée "ad hoc" selon la nature de la question posée.

Elle propose donc au juge et aux autres ordonnateurs de désigner un expert "chef de file", responsable de l'expertise qui proposera, le cas échéant, des experts "associés", membres de la Compagnie, sauf mention contraire de l'ordonnateur¹.

L'expertise sera présentée par le "chef de file", mais les rapports intermédiaires des experts "associés" seront joints².

Ainsi, l'expertise pourra-t-elle réunir toutes les compétences nécessaires³ et s'effectuer dans un délai court, compatible avec les exigences des procédures et de la marche des affaires. Le délai normal ne devrait pas excéder 15 à 30 jours sans l'accord exprès du juge entre le début des investigations et la présentation des conclusions.

1 Les experts "associés" seraient choisis dans les spécialités complémentaires de l'expert "chef de file" avec l'accord du juge dans le cadre judiciaire.

2 Le "chef de file" pourrait également percevoir les honoraires pour l'ensemble de la mission et les rétrocéder aux autres experts.

3 Le recours à d'autres experts inscrits maintiendrait la garantie de qualité apportée par la sélection opérée par les autorités judiciaires pour l'établissement des listes. Le choix d'adhérents à la Compagnie assurerait l'observation de la "charte de qualité".

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Le rapport

Dans tous les cas, le rapport sera remis à la personne ayant demandé le diagnostic et à elle seule.

Ce rapport comportera la description des diligences effectuées et les conclusions de l'expert présentées conformément à la méthode sus-décrite.

L'expert se tiendra également à la disposition de la personne ayant demandé l'expertise pour une présentation orale de ses résultats et conclusions, dans le respect des procédures contradictoires s'il y a lieu¹.

1 Le présent ouvrage élude la question très débattue de la "contradiction". Il est proposé ici de considérer que le devoir de l'expert est de former une opinion justifiée qu'il présente à son ordonnateur ; il serait à la charge de l'ordonnateur d'organiser la contradiction à l'intérieur des contraintes de la procédure et dans le respect du secret des affaires. Cette question se pose en particulier dans le cas de la mise en œuvre d'une procédure amiable.